Digitalisering är inte ett mål i sig

Digitalisering

Kunskap, gemenskap och tydliga mål är viktiga medel för att lyckas i en digitaliseringsresa. Mesh har pratat med interimschefen Fredrik Stjernfelt som menar att digitalisering är avgörande för att tidigt möta marknadssvängningar. 

Fredrik har 20 års erfarenhet inom IT-branschen. Hans bakgrund finns i verkstads- och tillverkningsindustrin samt offentlig sektor, där han har jag jobbat som IT-chef, CIO, strateg och utvecklingschef. Idag jobbar Fredrik som verksamhetskonsult och rådgivare inom IT-styrning, digitalisering och digital transformation. Hans senaste uppdrag är som senior project manager och transformation lead på KappAhl. 

– Mina drivkrafter ligger främst i att hjälpa företag med att skapa de bästa förutsättningarna för att göra rätt. Mer specifikt att med hjälp av digitalisering hitta sätt för att nå de affärsmässiga målen och öka konkurrenskraften.

Hur kan digitaliseringen verka som en katalysator i tillväxtbolag?

– Om man delar in digitalisering utifrån automation och innovation så kan man lite slarvigt summera det så här: Genom att digitalisera processer och rutiner minskar man kostnader, ökar kvalitén i det dagliga arbetet samt frigör tid för att utveckla sina tjänster och produkter. Men framförallt kommer man kunna möta marknadssvängningar i ett tidigt skede. Den innovativa delen av digitalisering ger möjligheter till att ligga i framkant. Antingen med nya produkter och tjänster, eller kommunikationsvägar, för att nå befintliga eller nya marknader.

Hur ser man till att digitaliseringsarbetet blir väl mottaget inom organisationen?

– Det handlar om kunskap, gemenskap, infrastruktur och tydliga mål, inleder Fredrik. Med kunskap menar jag att förstå sig på vad digitalisering innebär och vad som menas med digital transformation. 

För att lyckas menar Fredrik att man måste sätta upp relevanta mål och planer för genomförandet. Kunskap hos chefer och ledare om hur man leder sin organisation genom transformationen är också a och o. 

– Gemenskap innebär att man inte ska lägga digitaliseringsfrågorna i ett enda knä. Man måste skapa en matrisorganisation där IT, HR, finans och R&D samverkar.

Kan du ge exempel på ett framgångsrikt case som belyser just detta?

– Hos en tidigare arbetsgivare, där jag hade rollen som CIO, beslutade man sig för att införa ett aktivitetsbaserat arbetssätt. I omvandlingen till en aktivitetsbaserad arbetsplats fick vi chansen att testa digitalisering från A till Ö. 

Hos arbetsgivaren stod de inför en enorm utmaning med dåligt beskrivna arbetsprocesser där alla jobbade på olika sätt. Ingen litade på de föråldrade affärs- och stödsystemen vilket ledde till att alla jobbade manuellt med papper och pärmar. 

– Vi tog tag i den befintliga IT-miljön, system- och applikationsfloran samtidigt som vi kartlade befintliga och obefintliga processer. Därefter satte vi unika gemensamma verksamhetsprocesser och matchade dessa mot målbilden, som var att nå ett aktivitetsbaserat arbetssätt. 

Då kunde de skapa en helt ny IT-miljö baserat på kraven för att verksamheten skulle uppnå full mobilitet med bibehållen säkerhet och kvalitet. De lyckades skapa en obruten digital informationskedja, hela vägen från att viss data och information skapades, till att detsamma avslutades eller arkiverades. 

– Framgången i vårt projekt var ett nära samarbete mellan HR, IT och funktionen för fastighets- samt internutveckling. Receptet var en väl genomförd förstudie i kombination med stora satsningar på informationsspridning och utbildning. Därtill var det förstås avgörande med en enad ledning som stod bakom förändringsresan hela vägen.

Vilken roll har humankapitalet i innovativa digitaliseringsprocesser? Har du något exempel på hur konsulter bidragit till förändringen?

– Humankapitalet som finns i kompetenser både internt och hos konsulter är nyckeln till framgång. Men det kan kan också stjälpa hela processen, eller i alla fall ha minskad effekt på hemtagningen, om detta inte blir rätt. Har man inte rätt kompetenser för att både genomföra och genomleva den digitala transformationen kommer effekten reduceras kraftigt eller till och med utebli. 

Fredrik menar att vid en hög andel externa resurser behövs processer och regelverk för hur man ska göra kunskapsöverföringen både under och efter transformationen. Återigen betonar han hur viktigt det är att ha med HR i alla transformationsprojekt: 

– De är både en resurs i sig och besitter expertis. Ett större förändringsinitiativ, som exempelvis en digitaliseringsresa, kräver extern expertis både i linjen och i projekten. Resurserna och expertisen är specifika för förändringsresan och kan handla om stöttning i själva transformationen eller sakkunnighet om en viss detalj. 

Avslutningsvis berättar Fredrik att vissa initiativ kan kräva extrerna resurser. De anställda kan nämligen behöva avlastning när de måste ställa om kompetensmässigt eller är fast i sitt dagliga arbete. 

– Ett av de största misstagen i digitaliseringsinitiativ är att man förlitar sig på att resan ska genomföras av medarbetarna utan att dessa friställs från sina ordinarie arbetsuppgifter. Eller att de inte får tillgång till nödvändig extern expertis. Det är en vanlig anledning till att effekterna uteblir. Men det viktigaste är att komma ihåg att digitalisering inte är ett mål i sig. Målet ska alltid ligga i ökad konkurrenskraft och produktivitet samt minskade kostnader.

Att jobba brett över olika avdelningar, anlita extern expertis och se till att ledningen besitter den kunskap som behövs för att genomleva en transformationsresa är minst sagt goda råd. Tack Fredrik, för att du delar med dig till oss på Mesh och vårt nätverk av dina ovärderliga erfarenheter! 

 

Intervjun med den interima konsulten Fredriks Stjernfelt är en del av Meshs intervjuserie om att driva ledarskap i tillväxt. Medlemmarna i Meshs community för seniora chefer drivs av kunskapsutbyte. När vi delar med oss av insikter och erfarenheter växer både vi och våra verksamheter. 

Vill du få alla intervjuer skickade direkt till din inkorg? Prenumerera på vårt nyhetsbrev!